SOLUZIONE COLLABORATIVA DI ECONOMIA AZIENDALE
Ragazzi qui c'è la traccia di economia aziendale per istituto tecnico.
https://www.skuola.net/seconda-prova-maturita-2013/economia-aziendale-maturita-2013x.html
Aituateci a risolverla in maniera collaborativa postando la soluzione qui sotto!!
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Risposte
sono usciteee
GRAZIE MILLEEEEE, QUESTA è TUTTA ECONOMIA?!
grazieeeeee
http://maturita.****.it/soluzione-seconda-prova-maturita-2013-economia-aziendale-per-istituto-tecnico-commerciale-ragioneria/
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http://maturita.****.it/ soluzione-seconda-prova-maturita-2013-economia-aziendale-per-istituto-tecnico-commerciale-ragioneria/
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Il primo punto a scelta richiede la redazione di alcuni punti della Nota integrativa al bilancio del
31/12/2006
Immobilizzazioni immateriali
Voci di bilancio Costo
originario
Fondo ammortamento
al 31/12/2005
Quota di
ammortamento
Valore al
31/12/2006
Costi di ricerca, di
sviluppo e di pubblicità
Diritti di brevetto
industriale e diritti di
utilizzazione delle opere
dell’ingegno
1.000.000
1.500.000
400.000
500.000
200.000
500.000
400.000
500.000
Totale 2.500.000 900.000 700.000 900.000
Immobilizzazioni materiali
Voci di bilancio Costo originario Fondo
ammortamento
Valore al
31/12/2006
Terreni e fabbricati
Valore al 31/12/2005
Ammortamento 3% sul valore del fabbricato
di 5.500.000 euro (il costo del terreno è di
2.500.000 euro)
8.000.000
5.000.000
165.000
3.000.000
Valore al 31/12/2006 8.000.000 5.165.000 2.835.000
Impianti e macchinari
Valore al 31/12/2005
Acquisto
Ammortamento 15% (il nuovo impianto è
stato utilizzato per l’intero esercizio)
15.600.000
2.600.000
8.000.000
2.730.000
7.600.000
Valore al 31/12/2006 18.200.000 10.730.000 7.470.000
Attrezzature industriali e commerciali
Valore al 31/12/2005
Acquisto
Ammortamento 25% (le nuove attrezzature
sono state utilizzate per l’intero esercizio)
1.500.000
1.000.000
500.000
625.000
1.000.000
Valore al 31/12/2006 2.500.000 1.125.000 1.375.000
Altri beni
Valore al 31/12/2005
Ammortamento 20%
500.000
200.000
100.000
300.000
Valore al 31/12/2006 500.000 300.000 200.000
9
Rimanenze
Voci di bilancio Valore al
31/12/2005
Incremento Diminuzione Valore al
31/12/2006
Materie prime, sussidiarie e di consumo
Prodotti finiti
1.480.000
2.950.000
290.000
1.050.000
-
-
1.770.000
4.000.000
Crediti e debiti
Voci di bilancio Valore al
31/12/2005
Incremento Diminuzione Valore al
31/12/2006
Con durata
superiore a 5 anni
Crediti
- verso clienti
- verso altri
1.700.000
188.000
700.000
82.000
-
-
2.400.000
270.000
-
-
1.888.000 782.000 - 2.670.000 -
Debiti
- verso banche
- verso fornitori
- tributari
- verso istituti
previdenziali
2.570.000
2.600.000
250.000
80.000
370.000
700.000
-
20.000
-
-
10.000
-
2.940.000
3.300.000
240.000
100.000
800.000
-
-
-
5.500.000 1.090.000 10.000 6.580.000
Ratei e risconti
Voci di bilancio Valore al
31/12/2005
Incremento Diminuzione Valore al
31/12/2006
Ratei attivi
Risconti attivi
3.000
7.000
500
1.500
-
-
3.500
8.500
10.000 2.000 - 12.000
Ratei passivi
Risconti passivi
6.000
14.000
1.000
4.000
-
-
7.000
18.000
20.000 5.000 - 25.000
I ratei attivi sono relativi a interessi maturati sui crediti; i risconti attivi sono relativi a costi per
prestazioni di servizi già sostenuti ma di competenza dell’esercizio successivo.
I ratei passivi sono relativi agli interessi maturati sui debiti; i risconti passivi sono relativi a proventi
finanziari già riscossi ma di competenza dell’esercizio successivo.
Debiti per TFR
Voci di bilancio Valore al
31/12/2005
Incremento Diminuzione Valore al
31/12/2006
Debiti per TFR 1.080.000 153.750 - 1.233.750
NOTA INTEGRATIVA... ATTENZIONE AI DATI... IO LI HO INVENTATI A CASO.. VOI NN SO SO CHE AVETE SVILUPPATO FINO AD ORA.. ATTENTI AL ROE ROI CHE AVETE OPPORTUNAMENTE SCRITTO.. E ALL ATTIVO E AL PASSIVO....
Aggiunto 1 minuto più tardi:
IN BOCCA A LUPOO... ATTENZIONE RAGAZZI... AI DATI CHE AVETE INSERITO PRIMA.. SENNO.. NON CE CONGRUENZA TRA I DATI EFFETTIVI E DATI PROGRAMMATI.... IO VI HO INSERITO LO SVOLGIVMENTO MA I DATI OVVIAMENTE CAMBIANO..
31/12/2006
Immobilizzazioni immateriali
Voci di bilancio Costo
originario
Fondo ammortamento
al 31/12/2005
Quota di
ammortamento
Valore al
31/12/2006
Costi di ricerca, di
sviluppo e di pubblicità
Diritti di brevetto
industriale e diritti di
utilizzazione delle opere
dell’ingegno
1.000.000
1.500.000
400.000
500.000
200.000
500.000
400.000
500.000
Totale 2.500.000 900.000 700.000 900.000
Immobilizzazioni materiali
Voci di bilancio Costo originario Fondo
ammortamento
Valore al
31/12/2006
Terreni e fabbricati
Valore al 31/12/2005
Ammortamento 3% sul valore del fabbricato
di 5.500.000 euro (il costo del terreno è di
2.500.000 euro)
8.000.000
5.000.000
165.000
3.000.000
Valore al 31/12/2006 8.000.000 5.165.000 2.835.000
Impianti e macchinari
Valore al 31/12/2005
Acquisto
Ammortamento 15% (il nuovo impianto è
stato utilizzato per l’intero esercizio)
15.600.000
2.600.000
8.000.000
2.730.000
7.600.000
Valore al 31/12/2006 18.200.000 10.730.000 7.470.000
Attrezzature industriali e commerciali
Valore al 31/12/2005
Acquisto
Ammortamento 25% (le nuove attrezzature
sono state utilizzate per l’intero esercizio)
1.500.000
1.000.000
500.000
625.000
1.000.000
Valore al 31/12/2006 2.500.000 1.125.000 1.375.000
Altri beni
Valore al 31/12/2005
Ammortamento 20%
500.000
200.000
100.000
300.000
Valore al 31/12/2006 500.000 300.000 200.000
9
Rimanenze
Voci di bilancio Valore al
31/12/2005
Incremento Diminuzione Valore al
31/12/2006
Materie prime, sussidiarie e di consumo
Prodotti finiti
1.480.000
2.950.000
290.000
1.050.000
-
-
1.770.000
4.000.000
Crediti e debiti
Voci di bilancio Valore al
31/12/2005
Incremento Diminuzione Valore al
31/12/2006
Con durata
superiore a 5 anni
Crediti
- verso clienti
- verso altri
1.700.000
188.000
700.000
82.000
-
-
2.400.000
270.000
-
-
1.888.000 782.000 - 2.670.000 -
Debiti
- verso banche
- verso fornitori
- tributari
- verso istituti
previdenziali
2.570.000
2.600.000
250.000
80.000
370.000
700.000
-
20.000
-
-
10.000
-
2.940.000
3.300.000
240.000
100.000
800.000
-
-
-
5.500.000 1.090.000 10.000 6.580.000
Ratei e risconti
Voci di bilancio Valore al
31/12/2005
Incremento Diminuzione Valore al
31/12/2006
Ratei attivi
Risconti attivi
3.000
7.000
500
1.500
-
-
3.500
8.500
10.000 2.000 - 12.000
Ratei passivi
Risconti passivi
6.000
14.000
1.000
4.000
-
-
7.000
18.000
20.000 5.000 - 25.000
I ratei attivi sono relativi a interessi maturati sui crediti; i risconti attivi sono relativi a costi per
prestazioni di servizi già sostenuti ma di competenza dell’esercizio successivo.
I ratei passivi sono relativi agli interessi maturati sui debiti; i risconti passivi sono relativi a proventi
finanziari già riscossi ma di competenza dell’esercizio successivo.
Debiti per TFR
Voci di bilancio Valore al
31/12/2005
Incremento Diminuzione Valore al
31/12/2006
Debiti per TFR 1.080.000 153.750 - 1.233.750
NOTA INTEGRATIVA... ATTENZIONE AI DATI... IO LI HO INVENTATI A CASO.. VOI NN SO SO CHE AVETE SVILUPPATO FINO AD ORA.. ATTENTI AL ROE ROI CHE AVETE OPPORTUNAMENTE SCRITTO.. E ALL ATTIVO E AL PASSIVO....
Aggiunto 1 minuto più tardi:
IN BOCCA A LUPOO... ATTENZIONE RAGAZZI... AI DATI CHE AVETE INSERITO PRIMA.. SENNO.. NON CE CONGRUENZA TRA I DATI EFFETTIVI E DATI PROGRAMMATI.... IO VI HO INSERITO LO SVOLGIVMENTO MA I DATI OVVIAMENTE CAMBIANO..
http://www.facebook.com/photo.php?fbid=404748452971263&set=a.404717536307688.1073741829.255223391257104&type=3&theater
Relazione
Il ROE indica la redditività del capitale proprio; tale indice, pur mantenendosi basso, è leggermente
aumentato passando da 3,63% a 4%.
Il ROI esprime il rendimento del capitale investito e segnala un incremento significativo passando
dal 7% all’11%. Nell’esercizio 2005 il ROI è leggermente superiore al ROD (6,58%) che esprime il
costo medio del denaro evidenziando che per 100 euro prese a prestito e investite nell’attività
caratteristica aziendale si è manifestato un rendimento maggiore del costo sostenuto per ottenere il
finanziamento. Nell’esercizio 2006, invece, il ROI è minore del ROD (12,12%) per cui l’impresa
non ha convenienza a finanziare l’attività produttiva attraverso l’indebitamento. L’aumento
dell’indebitamento ha comportato un aumento degli oneri finanziari totali che hanno inciso
significativamente sulla redditività aziendale.
Il ROS, che esprime la redditività delle vendite, è migliorato passando dal 5,81% a 9,61%.
Nonostante l’incremento del ROI di 4 punti il ROE è aumentato solo di 0,37 punti ciò è dovuto alla
diminuzione dell’incidenza della gestione non caratteristica che è passata da 32,40% a 21,39%.
BASTA MODIFICARE I DATI CHE AVETE.. ROI 4% .... è IL GIOCO è FATTO.....
Aggiunto 3 minuti più tardi:
a scelta richiede la relazione contenente i risultati dell’analisi economico-finanziaria
preventiva relativa all’acquisizione di nuovi impianti necessari per incrementare la produzione di
Alfa spa del 15% nelle due ipotesi di leasing finanziario e mutuo.
Leasing finanziario
Ipotizziamo la stipula di un contratto di leasing finanziario in data 1/1/2007, con pagamento di un
maxicanone iniziale di 35.800 euro e 8 canoni trimestrali di 12.400 euro a partire dal 1/4/2007,
prezzo di riscatto 6.000 euro + IVA ordinaria.
Calcolo del canone mensile:
35.800 + (8 x 12.400) 35.800 + 99.200
euro = -------------------------- = --------------------- = 5.000 euro al mese
27 mesi 27 mesi
Esborso finanziario Costi di competenza
Anno 2007
1/1/2007: 35.800 euro
1/4/2007: 12.400 euro
1/7/2007: 12.400 euro
1/10/2007: 12.400 euro
Anno 2007
costi sostenuti: euro (35.800 + 12.400 + 12.400 + 12.400) = euro
73.000
costi di competenza: euro (12 x 5.000) = euro 60.000
risconto attivo finale: euro (73.000 – 60.000) = euro 13.000
Anno 2008
1/1/2008: 12.400 euro
1/4/2008: 12.400 euro
1/7/2008: 12.400 euro
1/10/2008: 12.400 euro
Anno 2008
risconto attivo iniziale: 13.000 euro
costi sostenuti: euro (12.400 + 12.400 + 12.400 + 12.400) = euro
49.600
costi complessivi: euro (13.000 + 62.600) = euro 62.600
costi di competenza: euro (12 x 5.000) = euro 60.000
risconto attivo finale: euro (62.6000 – 60.000) = euro 2.600
Anno 2009
1/1/2009: 12.400 euro
1/4/2009: scadenza contratto
Anno 2009
risconto attivo iniziale: 2.600 euro
costi sostenuti: 12.400 euro in data 1/1/2009
costi di competenza: euro (3 x 5.000) = 15.000 euro
risconto attivo finale: -
CAMBIARE LE DATE... DA 2009 A 2012.. MI RACCOMANDO... SENNO CAPISCONO CHE è STATO COPIATO....
ATTENZIONE AI DATI... OPPORTUNAMENTE SCELTI A CASO.... IO HO SCELTO QUESTI.. VOI NN SO..... QUINDI ATTENZIONEEEEE ALLO STATO PATRIMONIALE..CHE AVETE SVILUPPATO
Il ROE indica la redditività del capitale proprio; tale indice, pur mantenendosi basso, è leggermente
aumentato passando da 3,63% a 4%.
Il ROI esprime il rendimento del capitale investito e segnala un incremento significativo passando
dal 7% all’11%. Nell’esercizio 2005 il ROI è leggermente superiore al ROD (6,58%) che esprime il
costo medio del denaro evidenziando che per 100 euro prese a prestito e investite nell’attività
caratteristica aziendale si è manifestato un rendimento maggiore del costo sostenuto per ottenere il
finanziamento. Nell’esercizio 2006, invece, il ROI è minore del ROD (12,12%) per cui l’impresa
non ha convenienza a finanziare l’attività produttiva attraverso l’indebitamento. L’aumento
dell’indebitamento ha comportato un aumento degli oneri finanziari totali che hanno inciso
significativamente sulla redditività aziendale.
Il ROS, che esprime la redditività delle vendite, è migliorato passando dal 5,81% a 9,61%.
Nonostante l’incremento del ROI di 4 punti il ROE è aumentato solo di 0,37 punti ciò è dovuto alla
diminuzione dell’incidenza della gestione non caratteristica che è passata da 32,40% a 21,39%.
BASTA MODIFICARE I DATI CHE AVETE.. ROI 4% .... è IL GIOCO è FATTO.....
Aggiunto 3 minuti più tardi:
a scelta richiede la relazione contenente i risultati dell’analisi economico-finanziaria
preventiva relativa all’acquisizione di nuovi impianti necessari per incrementare la produzione di
Alfa spa del 15% nelle due ipotesi di leasing finanziario e mutuo.
Leasing finanziario
Ipotizziamo la stipula di un contratto di leasing finanziario in data 1/1/2007, con pagamento di un
maxicanone iniziale di 35.800 euro e 8 canoni trimestrali di 12.400 euro a partire dal 1/4/2007,
prezzo di riscatto 6.000 euro + IVA ordinaria.
Calcolo del canone mensile:
35.800 + (8 x 12.400) 35.800 + 99.200
euro = -------------------------- = --------------------- = 5.000 euro al mese
27 mesi 27 mesi
Esborso finanziario Costi di competenza
Anno 2007
1/1/2007: 35.800 euro
1/4/2007: 12.400 euro
1/7/2007: 12.400 euro
1/10/2007: 12.400 euro
Anno 2007
costi sostenuti: euro (35.800 + 12.400 + 12.400 + 12.400) = euro
73.000
costi di competenza: euro (12 x 5.000) = euro 60.000
risconto attivo finale: euro (73.000 – 60.000) = euro 13.000
Anno 2008
1/1/2008: 12.400 euro
1/4/2008: 12.400 euro
1/7/2008: 12.400 euro
1/10/2008: 12.400 euro
Anno 2008
risconto attivo iniziale: 13.000 euro
costi sostenuti: euro (12.400 + 12.400 + 12.400 + 12.400) = euro
49.600
costi complessivi: euro (13.000 + 62.600) = euro 62.600
costi di competenza: euro (12 x 5.000) = euro 60.000
risconto attivo finale: euro (62.6000 – 60.000) = euro 2.600
Anno 2009
1/1/2009: 12.400 euro
1/4/2009: scadenza contratto
Anno 2009
risconto attivo iniziale: 2.600 euro
costi sostenuti: 12.400 euro in data 1/1/2009
costi di competenza: euro (3 x 5.000) = 15.000 euro
risconto attivo finale: -
CAMBIARE LE DATE... DA 2009 A 2012.. MI RACCOMANDO... SENNO CAPISCONO CHE è STATO COPIATO....
ATTENZIONE AI DATI... OPPORTUNAMENTE SCELTI A CASO.... IO HO SCELTO QUESTI.. VOI NN SO..... QUINDI ATTENZIONEEEEE ALLO STATO PATRIMONIALE..CHE AVETE SVILUPPATO
tutto questo si deve scrive???
1) ROE Utile netto
---------------------- x 100 =
Capitale proprio
500.000
--------------x 100 = 4,00%
12.500.000
450.000
--------------x 100 = 3,63%
12.400.000
2) ROI Reddito operativo
------------------------ x 100 =
Totale impieghi
2.337.500
----------------x 100 = 11%
21.250.000
1.388.800
-----------------x 100 = 7%
19.840.000
3) ROD Oneri finanziari
------------------------x 100 =
Capitale di debito
1.000.000
--------------x 100 = 12,12%
8.250.000
460.000
--------------x 100 = 6,58%
6.990.000
4) ROS Reddito operativo
------------------------x 100 =
Ricavi di vendita
2.337.500
--------------x 100 = 9,61%
24.325.000
1.388.800
----------------x 100 = 5,81%
23.900.000
5) Rotazione degli impieghi Ricavi di vendita
--------------------
Totale impieghi
24.325.000
----------------- = 1,14
21.250.000
23.900.000
----------------- = 1,20
19.840.000
6) Leverage Totale impieghi
--------------------
Capitale proprio
21.250.000
----------------- = 1,70
12.500.000
19.840.000
----------------- =1,60
12.400.000
7) Incidenza della gestione
non caratteristica
Utile di esercizio
------------------------x 100 =
Reddito operativo
500.000
--------------x 100 = 21,39%
2.337.500
450.000
--------------x 100 = 32.40%
1.388.800
Aggiunto 4 secondi più tardi:
1) ROE Utile netto
---------------------- x 100 =
Capitale proprio
500.000
--------------x 100 = 4,00%
12.500.000
450.000
--------------x 100 = 3,63%
12.400.000
2) ROI Reddito operativo
------------------------ x 100 =
Totale impieghi
2.337.500
----------------x 100 = 11%
21.250.000
1.388.800
-----------------x 100 = 7%
19.840.000
3) ROD Oneri finanziari
------------------------x 100 =
Capitale di debito
1.000.000
--------------x 100 = 12,12%
8.250.000
460.000
--------------x 100 = 6,58%
6.990.000
4) ROS Reddito operativo
------------------------x 100 =
Ricavi di vendita
2.337.500
--------------x 100 = 9,61%
24.325.000
1.388.800
----------------x 100 = 5,81%
23.900.000
5) Rotazione degli impieghi Ricavi di vendita
--------------------
Totale impieghi
24.325.000
----------------- = 1,14
21.250.000
23.900.000
----------------- = 1,20
19.840.000
6) Leverage Totale impieghi
--------------------
Capitale proprio
21.250.000
----------------- = 1,70
12.500.000
19.840.000
----------------- =1,60
12.400.000
7) Incidenza della gestione
non caratteristica
Utile di esercizio
------------------------x 100 =
Reddito operativo
500.000
--------------x 100 = 21,39%
2.337.500
450.000
--------------x 100 = 32.40%
1.388.800
Aggiunto 5 secondi più tardi:
1) ROE Utile netto
---------------------- x 100 =
Capitale proprio
500.000
--------------x 100 = 4,00%
12.500.000
450.000
--------------x 100 = 3,63%
12.400.000
2) ROI Reddito operativo
------------------------ x 100 =
Totale impieghi
2.337.500
----------------x 100 = 11%
21.250.000
1.388.800
-----------------x 100 = 7%
19.840.000
3) ROD Oneri finanziari
------------------------x 100 =
Capitale di debito
1.000.000
--------------x 100 = 12,12%
8.250.000
460.000
--------------x 100 = 6,58%
6.990.000
4) ROS Reddito operativo
------------------------x 100 =
Ricavi di vendita
2.337.500
--------------x 100 = 9,61%
24.325.000
1.388.800
----------------x 100 = 5,81%
23.900.000
5) Rotazione degli impieghi Ricavi di vendita
--------------------
Totale impieghi
24.325.000
----------------- = 1,14
21.250.000
23.900.000
----------------- = 1,20
19.840.000
6) Leverage Totale impieghi
--------------------
Capitale proprio
21.250.000
----------------- = 1,70
12.500.000
19.840.000
----------------- =1,60
12.400.000
7) Incidenza della gestione
non caratteristica
Utile di esercizio
------------------------x 100 =
Reddito operativo
500.000
--------------x 100 = 21,39%
2.337.500
450.000
--------------x 100 = 32.40%
1.388.800
Aggiunto 1 minuto più tardi:
Questa è una parte di soluzione con dati a scelta.. quindi se avete sviluppato la parte dello stato patrimoniale.. basta cambiare i dati e il gioco è fatto
---------------------- x 100 =
Capitale proprio
500.000
--------------x 100 = 4,00%
12.500.000
450.000
--------------x 100 = 3,63%
12.400.000
2) ROI Reddito operativo
------------------------ x 100 =
Totale impieghi
2.337.500
----------------x 100 = 11%
21.250.000
1.388.800
-----------------x 100 = 7%
19.840.000
3) ROD Oneri finanziari
------------------------x 100 =
Capitale di debito
1.000.000
--------------x 100 = 12,12%
8.250.000
460.000
--------------x 100 = 6,58%
6.990.000
4) ROS Reddito operativo
------------------------x 100 =
Ricavi di vendita
2.337.500
--------------x 100 = 9,61%
24.325.000
1.388.800
----------------x 100 = 5,81%
23.900.000
5) Rotazione degli impieghi Ricavi di vendita
--------------------
Totale impieghi
24.325.000
----------------- = 1,14
21.250.000
23.900.000
----------------- = 1,20
19.840.000
6) Leverage Totale impieghi
--------------------
Capitale proprio
21.250.000
----------------- = 1,70
12.500.000
19.840.000
----------------- =1,60
12.400.000
7) Incidenza della gestione
non caratteristica
Utile di esercizio
------------------------x 100 =
Reddito operativo
500.000
--------------x 100 = 21,39%
2.337.500
450.000
--------------x 100 = 32.40%
1.388.800
Aggiunto 4 secondi più tardi:
1) ROE Utile netto
---------------------- x 100 =
Capitale proprio
500.000
--------------x 100 = 4,00%
12.500.000
450.000
--------------x 100 = 3,63%
12.400.000
2) ROI Reddito operativo
------------------------ x 100 =
Totale impieghi
2.337.500
----------------x 100 = 11%
21.250.000
1.388.800
-----------------x 100 = 7%
19.840.000
3) ROD Oneri finanziari
------------------------x 100 =
Capitale di debito
1.000.000
--------------x 100 = 12,12%
8.250.000
460.000
--------------x 100 = 6,58%
6.990.000
4) ROS Reddito operativo
------------------------x 100 =
Ricavi di vendita
2.337.500
--------------x 100 = 9,61%
24.325.000
1.388.800
----------------x 100 = 5,81%
23.900.000
5) Rotazione degli impieghi Ricavi di vendita
--------------------
Totale impieghi
24.325.000
----------------- = 1,14
21.250.000
23.900.000
----------------- = 1,20
19.840.000
6) Leverage Totale impieghi
--------------------
Capitale proprio
21.250.000
----------------- = 1,70
12.500.000
19.840.000
----------------- =1,60
12.400.000
7) Incidenza della gestione
non caratteristica
Utile di esercizio
------------------------x 100 =
Reddito operativo
500.000
--------------x 100 = 21,39%
2.337.500
450.000
--------------x 100 = 32.40%
1.388.800
Aggiunto 5 secondi più tardi:
1) ROE Utile netto
---------------------- x 100 =
Capitale proprio
500.000
--------------x 100 = 4,00%
12.500.000
450.000
--------------x 100 = 3,63%
12.400.000
2) ROI Reddito operativo
------------------------ x 100 =
Totale impieghi
2.337.500
----------------x 100 = 11%
21.250.000
1.388.800
-----------------x 100 = 7%
19.840.000
3) ROD Oneri finanziari
------------------------x 100 =
Capitale di debito
1.000.000
--------------x 100 = 12,12%
8.250.000
460.000
--------------x 100 = 6,58%
6.990.000
4) ROS Reddito operativo
------------------------x 100 =
Ricavi di vendita
2.337.500
--------------x 100 = 9,61%
24.325.000
1.388.800
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23.900.000
5) Rotazione degli impieghi Ricavi di vendita
--------------------
Totale impieghi
24.325.000
----------------- = 1,14
21.250.000
23.900.000
----------------- = 1,20
19.840.000
6) Leverage Totale impieghi
--------------------
Capitale proprio
21.250.000
----------------- = 1,70
12.500.000
19.840.000
----------------- =1,60
12.400.000
7) Incidenza della gestione
non caratteristica
Utile di esercizio
------------------------x 100 =
Reddito operativo
500.000
--------------x 100 = 21,39%
2.337.500
450.000
--------------x 100 = 32.40%
1.388.800
Aggiunto 1 minuto più tardi:
Questa è una parte di soluzione con dati a scelta.. quindi se avete sviluppato la parte dello stato patrimoniale.. basta cambiare i dati e il gioco è fatto
velociiiiiiiii pleaseee se esce tardi è inutile!
manca un'ora alla fine, la pratica di economia pleaaaaase!
la pratica please
la pratica serve non la teoricaaaaaaaaaa...
Praticaaaaaaaaaaaa
la pratica???
e la parte pratica???
LE STRATEGIE AZIENDALI E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
1) La strategia è un sistema di scelte relative alle risorse da impiegare e alle azioni da intraprendere affinché l’azienda possa raggiungere i proprio obiettivi di lungo termine;
2) Il vantaggio competitivo è la capacità dell’azienda di distinguersi dalle altre e di superarle
nelle preferenze dei consumatori;
3) La pianificazione strategica è i processo con il quale si definiscono gli obiettivi di lungo
termine dell’impresa e si elaborano le strategie che consentono di conseguire gli obiettivi stessi;
4) Il processo di pianificazione strategica si concretizza nelle seguenti fasi:
- Stabilire la missione dell’azienda
- Stabilire gli obiettivi di lungo termine (redditività, sviluppo, leadership, sociali, equilibrata struttura finanziaria
- Stabilire gli obiettivi di breve termine sono i traguardi intermedi che l’azienda vuole raggiungere
5) La analisi dell’ambiente esterno si concretizzano attraverso;
- l’analisi dell’ambiente generale
- l’analisi di mercato
6) La analisi dell’ambiente interno è relativa a:
- analisi della redditività del capitale
- analisi della struttura dei costi
- analisi della struttura finanziaria
- analisi del portafoglio prodotti
- analisi della struttura organizzativa
- analisi dei punti di forza e dei punti di debolezza
7) I fattori critici di successo sono le variabili su cui si può agire e che possono incidere in modo consistente sulla posizione competitiva dell’azienda;
8) La strategia si articola a tre differenti livelli:
- strategie di gruppo (di consolidamento e di sviluppo)
- strategie prodotto/mercato (in queste il problema prioritario è a chi indirizzare l’offerta e che cosa offrire)
- strategie funzionali, quelle cioè che hanno come obiettivo prioritario la massimizzazione della produttività delle risorse, a questo livello si parla di strategia finanziaria, di marketing, di produzione, di ricerca e sviluppo, delle relazioni industriali, del personale ecc.;
9) Per comunicare e condividere le strategie è necessario formalizzare il processo di pianificazione attraverso strumenti che consentano di tradurre in termini economici, finanziari e patrimoniali le strategie adottate;
10) I piani sono gli strumenti con cui si formalizza il processo di pianificazione (obiettivi,
risorse, azioni; i piani generalmente ha valore compreso fra i tre e i cinque anni); essi possono essere:
- piani di funzione
- piano aziendale
- piano economico
- piano patrimoniale
- piano degli investimenti
- piano finanziario
La pianificazione di marketing opera a due livelli, strategico ed operativo.
Il piano strategico di marketing definisce, tenendo conto dei vincoli imposti dalla “mission” e
dalle compatibilità evidenziate dal business plan, la direzione verso cui si muoverà la politica commerciale dei prossimi anni, mentre il piano operativo si pone come obiettivo quello di raggiungere, anno dopo anno, obiettivi concreti, specifici e misurabili che siano in linea con le strategie definite.
Nel piano strategico si potranno indicare generalmente quali mercati sono percepiti come più potenziali, quali linee di prodotto dovranno essere spinte con decisione e quali progressivamente abbandonate, quali segmenti di clientela andranno incrementati, con quali canali distributivi si dovranno ricercare accordi di partnership, ecc…
A condizionare le scelte saranno gli obiettivi della proprietà, le disponibilità di tecnologia e risorse produttive, la situazione finanziaria e creditizia, l’evoluzione generale del mercato e della legislazione, l’eventuale apertura di nuovi mercati, la creazione di nuove linee di prodotto.
Lo strumento principale di pianificazione strategica è l’analisi S.W.O.T.
L’acronimo si decodifica in Strenghts (forze) Weaknessess (debolezze), cioè punti di forza e debolezza dell’azienda rispetto ai concorrenti, e Opportunities (opportunità) Threats (minacce), cioè andamento favorevole o sfavorevole nell’evoluzione attesa del mercato.
In realtà si analizza prima l’andamento del mercato, e poi la situazione dell’azienda in rapporto all’andamento previsto: l’inversione dell’acronimo è dovuta solo al fatto che altrimenti la sigla risulterebbe impronunciabile.
In concreto, si tratta di eseguire un’analisi dello scenario competitivo prevedibile identificandone i cambiamenti e i trend, valutare se i cambiamenti previsti rappresentino opportunità o minacce per l’azienda, e dedurne le linee strategiche migliori per essere pronti a gestire la situazione attesa.
Dall’analisi strategica emergono decisioni destinate a “pilotare” la politica produttiva, finanziaria, gestionale, e naturalmente commerciale, dell’azienda negli anni successivi.
Naturalmente, visto che la situazione esterna è in continuo mutamento, anche le scelte strategiche dovranno essere verificate e messe a punto ma, visto l’impatto notevole che ha un cambiamento di orientamento strategico, cambiate solo dopo qualche riflessione.
Appare evidente la difficoltà nel redigere un piano operativo senza avere almeno una indicazione delle linee di azione che si intenderanno seguire nei prossimi anni. Una definizione esplicita della linea strategica è infatti necessaria: se le direttrici strategiche non sono state definite e comunicate con chiarezza, la pianificazione operativa (ma anche il comportamento quotidiano dei managers) rischia di muoversi senza una direzione precisa, inseguendo le opportunità del momento, con dispersione di risorse e nel complesso perdita di efficacia.
Sotto, l’esempio di una dichiarazione di orientamento strategico, quale potrebbe ad esempio essere presente all’inizio del piano di marketing. Si tratta di una dichiarazione estremamente dettagliata e precisa, quale nella realtà si riscontra raramente, ma utile come modello.
1) La strategia è un sistema di scelte relative alle risorse da impiegare e alle azioni da intraprendere affinché l’azienda possa raggiungere i proprio obiettivi di lungo termine;
2) Il vantaggio competitivo è la capacità dell’azienda di distinguersi dalle altre e di superarle
nelle preferenze dei consumatori;
3) La pianificazione strategica è i processo con il quale si definiscono gli obiettivi di lungo
termine dell’impresa e si elaborano le strategie che consentono di conseguire gli obiettivi stessi;
4) Il processo di pianificazione strategica si concretizza nelle seguenti fasi:
- Stabilire la missione dell’azienda
- Stabilire gli obiettivi di lungo termine (redditività, sviluppo, leadership, sociali, equilibrata struttura finanziaria
- Stabilire gli obiettivi di breve termine sono i traguardi intermedi che l’azienda vuole raggiungere
5) La analisi dell’ambiente esterno si concretizzano attraverso;
- l’analisi dell’ambiente generale
- l’analisi di mercato
6) La analisi dell’ambiente interno è relativa a:
- analisi della redditività del capitale
- analisi della struttura dei costi
- analisi della struttura finanziaria
- analisi del portafoglio prodotti
- analisi della struttura organizzativa
- analisi dei punti di forza e dei punti di debolezza
7) I fattori critici di successo sono le variabili su cui si può agire e che possono incidere in modo consistente sulla posizione competitiva dell’azienda;
8) La strategia si articola a tre differenti livelli:
- strategie di gruppo (di consolidamento e di sviluppo)
- strategie prodotto/mercato (in queste il problema prioritario è a chi indirizzare l’offerta e che cosa offrire)
- strategie funzionali, quelle cioè che hanno come obiettivo prioritario la massimizzazione della produttività delle risorse, a questo livello si parla di strategia finanziaria, di marketing, di produzione, di ricerca e sviluppo, delle relazioni industriali, del personale ecc.;
9) Per comunicare e condividere le strategie è necessario formalizzare il processo di pianificazione attraverso strumenti che consentano di tradurre in termini economici, finanziari e patrimoniali le strategie adottate;
10) I piani sono gli strumenti con cui si formalizza il processo di pianificazione (obiettivi,
risorse, azioni; i piani generalmente ha valore compreso fra i tre e i cinque anni); essi possono essere:
- piani di funzione
- piano aziendale
- piano economico
- piano patrimoniale
- piano degli investimenti
- piano finanziario
La pianificazione di marketing opera a due livelli, strategico ed operativo.
Il piano strategico di marketing definisce, tenendo conto dei vincoli imposti dalla “mission” e
dalle compatibilità evidenziate dal business plan, la direzione verso cui si muoverà la politica commerciale dei prossimi anni, mentre il piano operativo si pone come obiettivo quello di raggiungere, anno dopo anno, obiettivi concreti, specifici e misurabili che siano in linea con le strategie definite.
Nel piano strategico si potranno indicare generalmente quali mercati sono percepiti come più potenziali, quali linee di prodotto dovranno essere spinte con decisione e quali progressivamente abbandonate, quali segmenti di clientela andranno incrementati, con quali canali distributivi si dovranno ricercare accordi di partnership, ecc…
A condizionare le scelte saranno gli obiettivi della proprietà, le disponibilità di tecnologia e risorse produttive, la situazione finanziaria e creditizia, l’evoluzione generale del mercato e della legislazione, l’eventuale apertura di nuovi mercati, la creazione di nuove linee di prodotto.
Lo strumento principale di pianificazione strategica è l’analisi S.W.O.T.
L’acronimo si decodifica in Strenghts (forze) Weaknessess (debolezze), cioè punti di forza e debolezza dell’azienda rispetto ai concorrenti, e Opportunities (opportunità) Threats (minacce), cioè andamento favorevole o sfavorevole nell’evoluzione attesa del mercato.
In realtà si analizza prima l’andamento del mercato, e poi la situazione dell’azienda in rapporto all’andamento previsto: l’inversione dell’acronimo è dovuta solo al fatto che altrimenti la sigla risulterebbe impronunciabile.
In concreto, si tratta di eseguire un’analisi dello scenario competitivo prevedibile identificandone i cambiamenti e i trend, valutare se i cambiamenti previsti rappresentino opportunità o minacce per l’azienda, e dedurne le linee strategiche migliori per essere pronti a gestire la situazione attesa.
Dall’analisi strategica emergono decisioni destinate a “pilotare” la politica produttiva, finanziaria, gestionale, e naturalmente commerciale, dell’azienda negli anni successivi.
Naturalmente, visto che la situazione esterna è in continuo mutamento, anche le scelte strategiche dovranno essere verificate e messe a punto ma, visto l’impatto notevole che ha un cambiamento di orientamento strategico, cambiate solo dopo qualche riflessione.
Appare evidente la difficoltà nel redigere un piano operativo senza avere almeno una indicazione delle linee di azione che si intenderanno seguire nei prossimi anni. Una definizione esplicita della linea strategica è infatti necessaria: se le direttrici strategiche non sono state definite e comunicate con chiarezza, la pianificazione operativa (ma anche il comportamento quotidiano dei managers) rischia di muoversi senza una direzione precisa, inseguendo le opportunità del momento, con dispersione di risorse e nel complesso perdita di efficacia.
Sotto, l’esempio di una dichiarazione di orientamento strategico, quale potrebbe ad esempio essere presente all’inizio del piano di marketing. Si tratta di una dichiarazione estremamente dettagliata e precisa, quale nella realtà si riscontra raramente, ma utile come modello.
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